CuLTR Diagnose: gemeenschappelijke taal voor de dialoog

Ons maatwerk verschaft een diepgaand inzicht aan welke knoppen een organisatie kan of moet draaien om toe te groeien naar de gewenste organisatiecultuur. Door de  gemeenschappelijke taal kunnen zowel de leiding als de medewerkers een heldere dialoog voeren over nu en de toekomst. Hierna kan de organisatie zelf, of met behulp van CuLTR Diagnose, een strategie uitstippelen om tot de gewenste situatie te komen.

Enkele voorbeelden van te verkrijgen inzichten en duiding:

  • De organisatieculturen van twee te fuseren gemeentelijke organisaties hebben veel overeenkomsten, dus de cultuur lijkt geen belemmering voor de voorgenomen fusie. Het enige aandachtspunt is de omgangsstijl, die bij gemeente A diplomatieker is dan de meer directe interactiestijl van Gemeente B.
  • Deze organisatiecultuur hecht sterk aan naleving van interne regels en processen. Dit alles met een neiging tot “aardig zijn voor elkaar”. De digitale transformatie vereist groei naar een cultuur van ‘doen’,  proberen en fouten maken. Dit “te aardig willen zijn” en de interne focus botsen met de gewenste digitale transformatie.

  • De gehele organisatie heeft een duidelijke aanspreekcultuur, behalve binnen werkmaatschappij X. De oorzaak voor het ontbreken van een aanspreekcultuur zit vooral in het gebrek aan vertrouwen van medewerkers in de leiding van deze werkmaatschappij.
  • Van de twee te fuseren bedrijven, heeft bedrijf A een cultuur van veel samenwerken, grote betrokkenheid en openstaan voor nieuwe ideeën van buiten. Dit botst met de huidige cultuur van bedrijf B, waar de focus veel individualistischer is, veel medewerkers zich minder betrokken voelen en mensen minder openstaan voor verandering.

  • Het management oordeelt dat de beslissingsbevoegdheid al reeds in grote mate op de werkvloer ligt. De werkvloer zelf ziet dit anders. Zij ervaren dat het management vaak beslissingen neemt zonder dat zij beschikt over de juiste informatie en de werkvloer er voldoende bij betrekt. Dit gaat vooral om strategische beslissingen; bij operationele zaken zijn beiden tevreden met de wijze waarop beslissingen tot stand komen.
  • Unit A wordt door de leiding gezien als zeer innovatief en als voortrekkers binnen de organisatie. De medewerkers zelf zijn deels afgehaakt omdat er weinig mogelijkheden voor professionele ontwikkeling of doorgroei.