Elk veranderproces is anders. Dat geldt ook voor het veranderen van de organisatiecultuur. Toch zijn de meeste processen onder te verdelen in dezelfde fasen. Veel organisaties slaan enkele van deze fasen over en gaan direct van gewenste cultuur naar ‘hoe komt ik daar’.
Een effectief veranderproces vereist echter inzicht in het hoe en waarom van de huidige cultuur. Het helpt dus om de volgende 6 fasen te onderscheiden.
CuLTR Diagnose gelooft dat er geen ideale cultuur bestaat, die gelijk is voor alle organisaties. Wel bestaat er voor elke organisatie een eigen, ideale, gewenste organisatiecultuur. Die cultuur is ideaal als deze volledig in lijn is met de purpose (het bestaansrecht) en het bijpassende business model, waaraan wordt vormgeven door de juiste strategische doelen en organisatiestrategie.
Er zijn talloze manieren om organisatiecultuur en haar kenmerken te definiëren. Juist in deze fase is het vertrouwen op de ‘guts’ omtrent cultuur een grote valkuil. CuLTR Diagnose hanteert hierbij de zeven cultuurdimensies vanuit BCG¹:
- Werkstructuur
- Besluitvorming
- Risicohouding
- Actiegerichtheid (denken versus doen)
- Omgangsstijl (direct versus diplomatiek)
- Samenwerking
- Oriëntatie (intern versus extern)
Plus 2 attitude kenmerken:
- Betrokkenheid (afgehaakt versus toegewijd)
- Wendbaarheid (star versus flexibel)
- Veilig werkklimaat
- Inclusie
In deze fase staat de analyse centraal hoe de huidige organisatiecultuur zo gegroeid is. Waarom is de huidige cultuur zo en op welke manier blijft deze zo in stand ? Welke organisatorische context (processen, structuur, geschreven regels) maakt dat medewerkers bepaald gedrag laten zien? En welke ongeschreven regels en interacties creëren de huidige cultuur?
Hierbij helpt CuLTR Diagnose inzicht te krijgen in de onderliggende oorzaken en dwarsverbanden. Want als er inzicht is waar en waarom het knelt, ontstaat er ook een beeld hoe verbetering tot stand kan komen.
In deze fase draait het om het gezamenlijk vast stellen van de verschillen tussen de huidige en gewenste cultuur. Hierbij is ook prioritering een belangrijke factor: welke van de 7 cultuurdimensies of zelfs een niveau dieper zijn het belangrijkst om nu aan te pakken? Voor het analyseren is grondigheid en diepte gewenst om duidelijk beeld te krijgen. Zodra een organisatie daadwerkelijk aan de slag gaat met de verandering gaat het juist om keuzen maken en prioriteiten stellen. Een verandering heeft grote kans tot mislukken als een organisatie te veel tegelijkertijd wil veranderen.
De expertise en ervaring van CuLTR Diagnose leert dat cultuurveranderingen het meest effectief zijn als zowel aan “harde” als “zachte” knoppen gedraaid wordt. Hierbij is het maken van keuzes dus een belangrijke factor in het behalen van het uiteindelijke resultaat. Een veranderprogramma dat moeilijk te begrijpen, onthouden en/of te communiceren is, verkleint immers de kans op slagen.
Transformeren is niet eenvoudig. Volgens McKinsey onderzoek² mislukt zo’n 70%. CuLTR Diagnose ervaart ook in de praktijk dat veel transities in de organisatiecultuur mislukken omdat de focus:
- of juist té sterk ligt op de ‘harde benadering’ (van veel adviesbureaus),
- of té sterk ligt op de ‘zachte benadering’ (trainingen, coaching, HR / Mindset)
Effectieve en langdurige transformaties vereisen het draaien aan alle drie de knoppen tegelijkertijd. Lees meer over verander principes die juist in deze fase een belangrijke rol spelen.
Zie ook onze veranderprincipes.
(2) McKinsey 10 juli 2019, “Why do most transformations fail? A conversation with Harry Robinson”
Meten is weten. Hoe ziet succes eruit bij de cultuurslag? Met harde en zachte KPI’s wordt de voortgang van het veranderproces gemeten en de resultaten gemonitord zodat eventuele bijsturing tijdig plaats kan vinden.
